Лидер и руководитель

От автора: Эта статья была написана мной в 2010 году. В ней я показываю свою ответ на вопрос: "Должен ли (может ли) руководитель быть лидером". Насколько я помню. это адаптированный вариант статьи (по просьбе редактора) для публикации в журнале. Из нее исключена часть где я более развернуто показываю вред лидерской позиции руководителя.

Эта статья посвящена ответу на вопрос: «Должен ли управляющей компанией, организацией быть лидером и, если должен, то когда?» В статье разделяются две управленческие роли: лидер и руководитель, при описании этапов развития компании взята за основу методология И.Адизеса.

Начну с определения понятий. Прежде всего, хочу отметить, что Адизес в одной из своих книг отмечал сложность не только в понимании, каким должен быть управляющий компанией, но и в том, как его называть. Но оставим в стороне сложности иностранного языка и поговорим о двух понятиях, которые есть в русском языке. Одно из них, впрочем, привнесено из другого языка, но не суть… Эти понятия таковы: лидер (слово, привнесённое из английского языка) и руководитель.

За определениями понятий, обратимся к словарю «Психология» под общ. Ред. А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского. Лидер – понятие, использующееся в социальной психологии и обозначающее одну из ролей, которую «разыгрывают» члены неформальной группы. Неформальной – значит стихийно, спонтанно, без внешнего управления создавшейся и собравшей в себе людей, объединённых одной целью или едиными ценностями. Лидер – это член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях, то есть, наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще, назначают, лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими, признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности. Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несёт юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определёнными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчинённых в целях воздействия на их производственную активность. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях.

Итак, руководитель от лидера отличается тем, что управляет группой (коллективом), используя административный, формальный ресурс, лидер же использует неформализованные ресурсы: ценности, потребности группы, её ожидания и стремления. И есть ещё одно важное отличие лидера от руководителя. Лидер ведёт за собой, руководитель же направляет группу и её участников в нужном ему направлении. Здесь уместна следующая аллегория. Лидер: «Делай, как я», руководитель: «Делай, как я сказал». Впрочем, лидер и руководитель в организации может быт одно и то же лицо. Когда это полезно, а когда вредно? Сразу вспоминается Чапаев с его рассуждением, когда командир должен быть «впереди на лихом коне», а когда на возвышенности наблюдать за ходом сражения. Но не будем обращаться к Чапаеву, обратимся к теории менеджмента Ицхака Адизеса.

С точки зрения теории менеджмента И.Адизеса, компания в процессе своей жизни проходит через девять стадий: ухаживание, младенчество, давай-давай (go-go), юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия («охота за ведьмами»), бюрократия. Подробно я их здесь разбирать не буду, отмечу лишь значимые для нашей темы моменты. На этапе ухаживания компания состоит из одного человека – её основателя и часто этот период проходит в голове основателя. Первые сотрудники, они же почитатели, последователи создателя компании появляются на этапе «младенчество». И до «юности» компания «держится» на верности основателя компании своей идее, миссии и верности, основателю и его идее, его последователей – первых подчинённых, первых сотрудников. На этих этапах важно, чтобы у управляющего компанией (чаще всего – её создателя), в «paei» – коде личности (Адизес), были развиты «Е» – креативность, развитие и «Р» – продуктивность. На этих этапах управляющий компанией должен обладать лидерскими качествами, быть лидером, обеспечивая своей идеей («Е») своих сотрудников, подвигая их на достижения («Р»), самому участвовать в достижении («Р») и, тем самым, объединяя их («I») вокруг себя. На этапе «юности» компания уже достаточно развита, в ней, чаще всего, работает большое число сотрудников, лично не знакомых с основателем компании. В это же время неформальные механизмы управления компанией уходят на второй план, и становится важной функция администрирования («А»).

Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос, стоит затронуть другой вопрос: «Что такое группа?». Как я уже писал в некоторых своих статьях, группу (организацию, компанию) можно представить в виде пересекающихся кругов, где каждый круг – это отдельный человек, а площадь пересечение – это то общее, что объединяет всех членов группы в единое целое. Очевидно, что чем больше членов коллектива, тем меньше площадь их пересечения. И если ценности небольшого коллектива будут в достаточной мере пересекаться с ценностями его создателя/основателя и, чаще всего, составлять значимую часть индивидуальных ценностей членов коллектива, то общие ценности членов большого коллектива будут пересекаться с ценностями основателя в очень незначительной мере. И его личность (его ценности) не будет иметь достаточного веса для мотивации к деятельности.

И ещё, на мой взгляд, здесь стоит вспомнить один показательный психологический эксперимент по формированию ценностей. Эксперимент с обезьянами, которых поливали водой. Ход эксперимента. Клетка. В ней пять обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице, с явными намерениями достать банан. Как только она дотронулась до лестницы, открывается кран и всех обезьян обливают очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Та же ледяная вода. Третья обезьяна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают её, не желая холодного душа. Далее, убрали одну обезьяну из клетки и заменили её новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих её. После третьей попытки она поняла, что достать банан ей не удастся. Теперь убрали из клетки ещё одну из первоначальных пяти обезьян и запустили туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атаковали её, причём и та, которую заменили первой (да ещё с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, пришли к ситуации, когда в клетке оказались пять обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволяют никому достать банан. Этот эксперимент, в том числе, показывает, что истинная причина, из-за которой нужно делать так, а не эдак, быстро становится неважной и ненужной.

В крупной организации личность основателя, либо канонизирована, и тогда важна не личность, а религия, адепты которой поклоняются этой личности; либо вообще не важна и неизвестна. Также незначимы цели, ценности и миссия этой личности. Соответственно, управленческие механизмы в такой компании должны быть другими.

Начиная с этапа «юности», идея основателя, его миссия, должна быть «отделена» от персоны основателя и превращена в миссию компании, с должной формализацией (фиксированием в документе). И управлять компанией должен уже не лидер (со стремлением использования неформальных механизмов управления), а руководитель. Также, возможно, функция «Е» (развитие) переходит в коммерческое подразделение (или к креативному директору), а функция «I» ложится на HR директора. Да, в HR службе есть функция «А»(администрирование) – отдел кадров; функция «Р»(производство/продуктивность) – подбор и ротация персонала, но сам HR-директор является носителем и миссионером политики компании, её миссии. Его же «политруками» являются неформальные лидеры, работающие в подразделениях компании и передающие, с помощью неформальных механизмов, значимость миссии рядовым сотрудникам компании. Основатель же компании, начиная с этого этапа развития компании («юность»), должен все меньше и меньше участвовать в её жизни, сняв с себя все влияющие на жизнь компании полномочия. В противном случае, компания быстро придёт к упадку и погибнет. Если основатель не в состоянии отказаться от своей «Е»-функции, ему в данной компании лучше остаться в роли внешнего учредителя, а функцию «Е» развивать в новой компании, или, как делают некоторые основатели, приведшие свою компанию к этапу «юности» или «расцвета», начинать реализовываться на другом рынке.

Стремление управляющего компанией постоянно занимать лидерскую позицию, сродни стремлению гиперопекающего родителя, который не в состоянии отпустить от себя выросшее дитя. Почему сейчас многие руководители стремятся быть лидерами, почему предпочитают неформальные механизмы мотивации и управления? Этот вопрос, на мой взгляд, больше относится не к взаимодействию в организации, а к стремлению личности управленца иметь лидерские качества, «позволяющие» неформально договариваться, а не следовать чётко формализованной системе взаимодействия внутри компании с прописанным функционалом и ответственностью. Тема интересная, важная, но выходящая за рамки данной статьи.