Психологи на b17.ru
На сайте зарегистрированы: 30088 специалистов из 978 городов
Скрыть

Зачем психолог бизнесу? (случай из практики)

Эту статью можно было назвать еще и так: процессное консультирование VS технический консалтинг. Или так: «почему консультант не может все сделать сам»?

Зачем психолог бизнесу  случай из практики

В одной из предыдущих статей, посвященных бизнес-консультированию я обещал рассказать про процессный консалтинг. И даже скидывал статью какого-то профессора, где подробно и обстоятельно рассказывалось о нем. Эта же статья для тех, кто не любит сухую теорию. Я расскажу о…. нет, не о процессном консультировании. Для начала, чтобы лучше понять предмет, я расскажу о недостатках классического консалтинга. Его еще называют техническим или экспертным, когда подчеркивают противопоставление процессному. И расскажу я об этом, опять же, на примере из практики.

Однажды я работал в проектном формате в одной коммерческой фирме. Розничная сеть, один из лидеров местного рынка. Я уже смутно помню запрос. Скорее всего, он касался какого-то узкого вопроса. Например, расскажи нам (и/или разработай проект) – как должна выглядеть витрина, как правильно выкладывать товар. Запрос чисто технический, к психологии не имеет никакого отношения. Но я ж гуманитарий-системщик )) Не люблю ремонтировать отдельно взятую деталь. Предпочитаю апгрейд всей системы. Вот и превратилась локальная задачка в трехмесячный проект. Что в него вошло?

  • Анализ существующей учетной системы, оптимизация структуры справочника номенклатуры, корректировка учетной политики (некоторых правил обработки документов в базе «1С»).
  • Интеграция дынных из «1С» с данными из бумажных носителей, объединение в единый рейтинг (по сумме выручке), АВС-анализ номенклатуры на уровне категорий и внутри каждой категории.
  • Обсуждение и согласование полученного рейтинга с менеджерами магазинов – с целью стандартизации ассортимента магазинов с учетом данных статистики (ранее каждый магазин составлял заявку индивидуально, на уровне интуиции конкретного менеджера).
  • Утверждение итогового списка товарных позиций, обязательных к наличию в каждом магазине. Фотографирование эталонных витрин. Разработка инструкции по выкладке.
  • Анализ статистики продаж за предыдущие периоды, разработка плановых показателей по каждой торговой точке. Попутно – выявление проблемных магазинов на основе анализа тренда по выручке. Сопоставление проблемных магазинов с результатами мониторинга витрин (ассортимента и выкладки).
  • Разработка новой системы оплаты для менеджеров, учитывающей соответствие витрины новым стандартам и выполнение плана продаж. Моделирование изменения ФОТ в зависимости от соответствия стандартам выкладки и от выполнения плана продаж.
  • Проведение обучения с директорами магазинов на тему проводящихся изменений (основы категорийного менеджмента, мерчандайзинга, разъяснение по новой системе оплаты, факторный анализ выручки магазина, роль директора в выполнении плана продаж и т.п.)
  • Проведение собраний на каждой торговой точке для информирования сотрудников о нововведениях, для сбора возражений и ответов на вопросы. Сопровождение ввода изменений в работу. Анализ результатов за первый тестовый период.

Вот примерно так может выглядеть консалтинговый проект. Речь о техническом консалтинге. Проект был завершен, заказчик - доволен. Но…. Спустя пару месяцев произошел значительный «откат» и существенная часть нововведений была отменена или отмерла сама собой.

Причем тут психолог и процессное консультирование? – спросите вы.

"Психологические" задачи возникали и в данном формате. На этапе мягкого ввода изменений, обработки сопротивления сотрудников, раннего информирования и т.п. приемов, призванных обеспечить устойчивость изменений. Но этого оказалось недостаточно. Потому что сама методология проекта все же была технической, экспертной. Консультант сам производил большую часть работы. Часть инструментов уже по факту завершения проекта передавались менеджерам клиента, происходило обучение новым технологиям. Но в течение первых же месяцев после завершения активной фазы проекта, двое ключевых сотрудников были уволены (один по собственной инициативе, второй – по инициативе собственника бизнеса). А это были самые активные участники проекта. После их увольнения в компании, по сути, не осталось носителей новых знаний.

Даже если бы они не уволились… Остаются вопросы, на которые ответы могли бы быть получены только со временем. А именно:

  • Насколько вообще проект отвечал потребностям данной организации в этот момент? Был ли он нацелен на актуальные «болевые точки» или в большей степени отражал представления консультанта-эксперта о «правильных технологиях, которые должны использоваться в таком бизнесе»?
  • Насколько ключевые сотрудники были готовы поддержать данный проект и содействовать его ассимиляции в компании? Хотели ли они этих изменений или помогали для виду – чтобы избежать санкций руководства, с надеждой на то, что пройдет этот «парад технологий» и снова постепенно все вернется на свои рельсы?
  • Насколько хорошо собственник понимал суть изменений и готов ли был взять на себя ответственность за принятие ключевых решений? Ведь в ситуации внедрения изменений внешним консультантом потом можно сослаться на его некомпетентность и отменить все изменения или их часть. Мол, эксперимент не удался, экспериментатора наказали, непогрешимый лидер снова у руля… С одной стороны, удобная и безопасная модель. Консультант может и подыграть, если игра стоит свеч. С другой стороны, в случае пробуксовки какого-то элемента всей системы изменений, собственник не может аргументировать своим сотрудникам и «дожать ситуацию». Ведь он сам не в курсе, он не копал так глубоко, не делал сознательно ставку именно на такое решение.

Таким образом, организация отвергает изменения, как иммунная система организма отвергает чужеродный имплант. С другой стороны, иммунная система редко атакует «свои» органы – те, что выросли в организме естественным путем. Улавливаете намек?

Именно этим и занимается процессное консультирование. Консультант заходит в систему и начинает буквально жить в ней, находиться рядом, присутствовать в ее поле. Он настраивается на волну, на которой живет система. Начинает замечать те вещи, которые являются патологичными не с точки зрения «классического учебника по анатомии типовых организаций», а с точки зрения этой конкретной организации, ее сотрудников и акционеров. Консультант становится очевидцем и участником тех отношений, которые существуют в организации. И тогда консультант не производит изменения. Он ищет внутри организации силы, способные начать эти изменения, довести их до конца и поддерживать их после ухода консультанта. Помогает заметить проблемные участки. Даже не заметить, а позволить говорить об этом вслух, открыто обсуждать. Направляет эти обсуждения в конструктивное русло, помогая участникам дискуссии брать на себя ответственность за то, что они могут сделать в этой ситуации. Консультант не организует революцию, и даже не провоцирует ее. Он способствует тому, чтобы организация начала эволюционировать.

На уровне внешне наблюдаемых действий, это может быть участие консультанта в плановых и периодических совещаниях и переговорах, индивидуальные собеседования с сотрудниками, акционерами или клиентами организации, техническое обучение или коммуникативные тренинги. Кстати, иногда в процессе коммуникативного тренинга всплывают вполне реальные, а не чисто учебные проблемные ситуации, и завязываются острые дискуссии только потому, что ситуация якобы учебная и темы берутся «только для примера». А, порой, даже праздное шатание консультанта по цеху или магазину позволяет сделать наблюдения, которые помогают потом нащупать направление эволюции, к которому организация уже созрела.

Психолог может лучше других специалистов справиться с такой задачей. Не в последнюю очередь потому, что умеет отфильтровывать свои проекции, свои интроекты, свое предвзятое отношение к той или иной ситуации, человеку, задаче. Он как бы подогревает пробирку, стимулируя тем самым начало реакции, но при этом ничего в нее не добавляет своего, никак не влияет – в каком направлении пойдет эта реакция. А лишь создает условия для того, чтобы реакция началась.

При этом он не становится проводником анархии. Он все равно продолжает работать на заказчика (руководителя, акционера). Но такая методологическая позиция позволяет ему учитывать все векторы силы внутри организации и искать оптимальные для заказчика варианты их сложения. И оптимальные с точки зрения экологии всей системы. Не исключено, что сам запрос заказчика изменится в процессе работы. И если консультант, например, системщик и гештальтист, то и заказчик, работая с таким консультантом, неизбежно начнет видеть свою организацию более системно. Станет более чувствителен к тому, что возникает в поле организации.

Психолог - г. Комсомольск-на-Амуре, г. Хабаровск, г. Амурск
Опубликовано: , 199 просмотров
К автору уже обратились 42 человека с сайта
Провел 54 онлайн консультации на сайте
Подписаться67
Подписаться67
Поделиться3СохранитьЕщё...

Комментарии

Любимкин Роман Андреевич писал(а):
Психолог может лучше других специалистов справиться с такой задачей. Не в последнюю очередь потому, что умеет отфильтровывать свои проекции, свои интроекты, свое предвзятое отношение к той или иной ситуации, человеку, задаче.
Соглашусь здесь с Вами - раньше думай о деле, а потом о себе... Спасибо за интересную и полезную статью"
№1 | 25 апреля 2017
Написать комментарий
Авторы проекта: Владимир Никонов и Трефилов Дмитрий e7ba7 Справка по сайту   Предложить идею   Сообщить об ошибке   Задать вопрос  
Справка по сайтуКонтакты
наверх
вниз